Khi bắt đầu gia nhập một môi trường làm việc mới, bạn không khỏi bỡ ngỡ khi phải hòa nhập với những con người mới, với rất nhiều mối quan hệ mới và vô số các nguyên tắc khác nhau nơi công sở? Song ông bà ta có câu: “Nhập gia tùy tục”. Có thể bạn rất ngưỡng mộ Nhật Bản về loài hoa anh đào, núi Phú Sĩ,…Nhưng để có một đất nước phát triển như bây giờ thì không thể không nhắc đến văn hóa của đất nước này. Đặc biệt, ở lĩnh vực kinh tế, Nhật Bản nổi tiếng với những bài học về văn hóa trong doanh nghiệp. Hãy xem chúng ta học được gì từ những bài học này:

Tôn trọng danh thiếp

Một cuộc gặp tại Nhật Bản bắt đầu với việc trao cho nhau danh thiếp theo một cách rất trang trọng - một nghi lễ được gọi là Meishi kokan. Khi nhận danh thiếp, người ta sẽ cầm bằng cả hai tay, xem xét nội dung cẩn thận và sau đó đọc to các thông tin được in trong tấm thiếp. Tiếp đến, họ sẽ đặt vào trong một chiếc hộp đựng danh thiếp hoặc đặt lên bàn trước mặt họ để nhắc đến nó khi cần. Họ không bao giờ bỏ danh thiếp vào túi áo vì hành động đó được coi là thiếu tôn trọng.

Chúng ta học được gì từ đó?

Trao đổi danh thiếp là một cách bày tỏ sự coi trọng lẫn nhau. Nó thể hiện rằng bạn đánh giá cao cuộc gặp gỡ hiện tại cũng như các cuộc gặp trong tương lai.

Một cuộc gặp tại Nhật Bản bắt đầu với việc trao cho nhau danh thiếp theo một cách rất trang trọng.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Thực ra mỗi một nền văn hóa có một hình thức trao danh thiếp riêng. Nếu bạn quá máy móc mà “bê” y nguyên kiểu Meishi kokan đó, rất có thể bạn sẽ bị coi là “có vấn đề”. Tuy vậy, khi nhận danh thiếp, hãy dành thời gian nghiên cứu thông tin trên đó. Sẽ không hại gì khi nhớ tên của một đối tác tiềm năng. Và bạn sẽ bị cho là thô lỗ nếu thuận tay nhét tấm danh thiếp vào túi áo gần tay bạn nhất.

Làm hài lòng các “cây cao bóng cả”

Theo phong tục, trong một cuộc họp ở Nhật Bản, người ta thường đưa ra những lời bình luận hay nhận xét dựa vào quan điểm hoặc thái độ của người có cấp cao nhất đang hiện diện ở đó, không ai bày tỏ sự bất đồng với người đó.

Khi cúi đầu - một hình thức chào hỏi truyền thống của người Nhật, người ta luôn luôn cúi xuống thấp nhất trước người có địa vị cao nhất.

Chúng ta học được gì từ đó?

Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải cùng với những đóng góp quan trọng của họ cho công ty. Ở Nhật Bản, tuổi tác đi cùng với địa vị, nói nôm na là “sống lâu lên lão làng”. Vì vậy, một người càng cao tuổi càng trở nên quan trọng.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Luôn biết lắng nghe những người có thâm niên hoặc có địa vị cao hơn bạn trong công ty. Nếu bạn bất đồng với người quản lý, hãy thể hiện điều đó với họ khi chỉ có hai người. Không bao giờ được tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ trước mặt các nhân viên khác. Bạn cần phải hiểu rằng họ có được địa vị cao như lúc này là nhờ khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm của bản thân họ (dĩ nhiên không tính những thành phần “con ông cháu cha”).

Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải.

Thấm nhuần động lực qua các khẩu hiệu

Nhiều công ty Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào buổi sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của công ty như một cách để truyền cảm hứng và động lực làm việc cũng như sự trung thành. Và đó cũng là một hình thức làm tươi mới các mục tiêu của công ty trong tâm trí từng nhân viên.

Chúng ta học được gì từ đó?

Những cuộc tập hợp vào buổi sáng hàng ngày như thế này là nhằm nhắc nhở các nhân viên một cách thường xuyên về những mục tiêu lâu dài của công ty. Nếu không, chắc chắn rằng những công việc lặt vặt hàng ngày sẽ xóa nhòa hoặc làm lu mờ những mục tiêu ấy.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Mỗi lần ngồi vào bàn làm việc, hãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải làm, luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài trong tâm trí bạn và cần ý thức được sự cần thiết của hoạt động tập thể để đạt được mục tiêu sớm nhất. Hãy ghi các khẩu hiệu của công ty vào một cuốn sổ nhỏ cầm tay để tiện theo dõi khi bạn cảm thấy chán nản hoặc hoài nghi.

“Làm mặt lạnh”

Bạn sẽ không bao giờ thấy được những khuôn mặt lạnh như tiền như những khuôn mặt trong một văn phòng của người Nhật. Ngoại trừ đôi lúc cười đùa, nhân viên xứ hoa anh đào không thể hiện tình cảm ra ngoài, đặc biệt là trong các cuộc họp. Họ nói chuyện bằng giọng thấp, có chừng mực và thường nhắm mắt lại khi thể hiện sự chú ý tới người nói - một thói quen mà nhiều người nhầm lẫn là dấu hiệu của sự chán nản.

Chúng ta học được gì từ đó?

Người Nhật luôn tôn trọng môi trường làm việc. Khiếu hài hước không có nhiều đất dụng, ngoại trừ trong giờ nghỉ. Hầu như không có chuyện va chạm cơ thể giữa các đồng nghiệp. Còn vỗ lưng? Tuyệt đối không.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Đối với nhiều người, một không khí làm việc quá nghiêm túc thật sự gây ngột ngạt. Bạn không cần phải coi văn phòng của mình như thánh địa, nhưng cũng không có lý do gì để cư xử như thể đó là nhà đứa bạn thân của bạn. Một hình ảnh và tư cách chuyên nghiệp sẽ làm tăng sự tôn trọng đối với công việc và nhờ đó làm tăng năng suất.

Đi đến các quầy bar là một hoạt động phổ biến nếu không muốn nói là truyền thống sau giờ làm việc tại Nhật Bản.

Làm hăng say, chơi nhiệt tình

Sau một ngày thảo luận quyết liệt, các nhân viên Nhật Bản sẵn sàng tìm cách xả xì trét. Đi đến các quầy bar là một hoạt động phổ biến nếu không muốn nói là truyền thống. Nếu công sở là nơi đầy những lễ nghi hà khắc thì quầy bar lại là nơi để các doanh nhân Nhật Bản được trút hết bầu tâm sự.

Một điểm đến được ưa thích khác là các quán karaoke. Tại đây mọi người được thoải mái hát hò với tiêu chí “hát hay không bằng hay hát”. Các điểm đến về đêm như thế này ngoài việc giúp họ cân bằng công việc với giải trí thì còn là nơi để các đồng nghiệp chia sẻ thông tin, thắt chặt tình bạn hay củng cố tập thể.

Chúng ta học được gì từ đó?

Một điều quan trọng cần phải nhớ là không được để công việc chiếm lĩnh cuộc sống riêng. Giải trí cũng là một phần quan trọng không kém trong một ngày. Nó giúp giải tỏa căng thẳng và làm vơi bớt lo âu. Khi đi chơi hoặc làm bất kỳ việc gì với đồng nghiệp, có một cam kết bất thành văn là luôn là một phần của nhóm.

Chúng ta áp dụng bài học đó như thế nào?

Tạm quên đi công việc thậm chí khi ở bên các đồng nghiệp khác là điều cần thiết.Hãy biết tận hưởng những thời gian nghỉ ngơi và tham dự các bữa tiệc của công ty. Biết cư xử xã giao và thoải mái với đồng nghiệp bên ngoài nơi làm việc, bạn sẽ được sống với chính mình và cũng tạm thời hạ thấp “khiên” của bạn một chút.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp không phải là những chuẩn mực nguyên tắc hà khắc và cũng không phải là sự thoải mái không giới hạn mà văn hóa doanh nghiệp là sự dung hòa giữa công việc và tinh thần, là sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, giữa các cá nhân, tập thể với nhau. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo nên một môi trường tổ chức chuyên nghiệp và tạo nên những bản sắc riêng cho mỗi doanh nghiệp.

Ba mối quan hệ cơ bản trong văn hóa doanh nghiệp: Mối quan hệ trong nội bộ công ty, với khách hàng, mối quan hệ khác ngoài doanh nghiệp. Điểm nổi bật của những doanh nghiệp thành công là có cách đối xử đẹp với khách hàng, với chính quyền với cả cộng đồng bằng nền văn hóa riêng biệt.

Các mặt của văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa hòa nhập bên trong, Văn hoá thích ứng với bên ngoài.

Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung.

TS. Lê Quân - Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy cũng đã đưa ra những ví dụ cụ thể để khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong đời sống doanh nghiệp. Và theo Ông, trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần chú trọng tới việc xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp, các phương pháp, kỹ thuật xác định và kiểm soát, phát triển các giá trị cốt lõi trong hệ thống văn hóa của doanh nghiệp. “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” - Ông Quân khẳng định.

TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Và theo Ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Công ty. Thiếu sự hợp lực này thì văn hóa doanh nghiệp sẽ không xây dựng được.

TS. Hoàng Đình Phi – Chủ tịch HĐQT EduViet và Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sannam đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản để xây dựng và phát triển trình độ văn hóa doanh nghiệp và Ông cho rằng: “đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị doanh nghiệp để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp”.

Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ chức, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp rằng, văn hóa doanh nghiệp không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn.

XÂY DỰNG VHDN = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO THÓI QUEN

Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.

Bên phải mô hình là văn hóa doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.

Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp.

Sơ đồ

(1) Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...

(2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính...

(3) Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ.

(4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.

(5) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.

(6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.

Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc.

Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai:

Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.

Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim vàlinh hồn của doanh nghiệp.

3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới:

Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi:

Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

5. Thu hẹp khoảng cách giữa nhưng gì chúng ta hiện có và những gì chúng ta đang có:

Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa:

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

7. Lên kế hoạch hành động:

Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

8. Tạo động lực cho sự thay đổi:

Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

9. Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay đổi:

Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

10. Thiết lập hệ thống khen thường phù hợp với văn hoá doanh nghiệp:

Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

11. Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi:

Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình.

Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003...

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của "Người cầm lái vĩ đại" là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty - Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/ Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ''Thư tiến cử'' do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp.

Nếu gõ từ khóa "văn hoá doanh nghiệp" vào trang tìm kiếm Google, chúng ta sẽ nhận được hơn 10 triệu kết quả bao gồm những bài viết liên quan, bài lý luận cho đến những ví dụ điển hình. Có thể nhận thấy văn hoá doanh nghiệp đang là đề tài rất được quan tâm. Nhất là vào thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay, khi doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc liệt để giữ nhân tài.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, sau một thời gian tìm chỗ đứng trên thị trường, đã bắt đầu quan tâm xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Điều này rất cần thiết cho sự phất triển bền vững của họ. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong công việc này.

Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của doanh nghiệp đồng thuận. Nó có ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên.

Thông thường, văn hoá doanh nghiệp có thể hình thành sau khi tiến hành 4 bứơc xây dựng sau:

1. Phổ biến kiến thức chung: Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Nếu chỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hoá doanh nghiệp là chưa đủ. Một khi tất cả nhân viên đều hiểu và thấy rõ lợi ích của văn hoá doanh nghiệp, công cuộc xây dựng mới thành công.

• Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp cho mọi thành viên.

• Tuỳ theo quy mô, doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi nói chuỵên và khoá học về văn hoá, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hoá để nhân viên tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao. Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên về văn hoá doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này.

2. Định hình văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp không hình thành cùng lúc với doanh nghiệp. Thông thường, nó chỉ có thể được nhận dạng sau 3 năm hoạt động trở lên. Giai đoạn này phải có sự chủ trì của người sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.

• Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp.

• Văn hoá doanh nghiệp là "linh hồn" của doanh nghiệp, trong giai đoạn này, "linh hồn" ấy mới dần hiện rõ. Chính nó sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng được nhận biết bằng những khác biệt của mình. Việc thuê một đối tác vào tư vấn chỉ là phương tiện để những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp hình thành, chứ không thể quyết định các yếu tố đó sẽ như thế nào.

3. Triển khai xây dựng: Giai đoạn này, văn hoá doanh nghịêp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo léo. Doanh nghiệp có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hoá, góp phần xây dựng văn hoá theo đúng định hướng ở bước 2.

• Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành quy chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực hiện một cách tự nguỵên. Đây chính là dấu hiệu của thành công.

• Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức... sao cho phù hợp với văn hoá của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những đặc trưng văn hoá của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa của doanh nghiệp mình.

4. Ổn định và phát triển văn hoá: Bất cứ một yếu tố văn hoá nào hình thành xong, doanh nghiệp phải bắt tay ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh đạo là người quyết định văn hoá doanh nghiệp, nhưng nó "sống" được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên. Các hoạt động văn hoá lúc này sẽ phát huy tác dụng tich cực như là công cụ trong việc quản lý điều hành công ty. Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hoá doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý nghĩa nếu không có những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp.

• Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài thị trường, cơ cấu tổ chức..., người ta còn quan tâm đến giá trị cốt lõi của nó. Đó chính là văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với đối thủ và giúp cho nó trường tồn. Khi văn hoá doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó.

Zappos từ bỏ 25% doanh thu để tập trung vào khách hàng

Trong thời điểm khó khăn nhất, Zappos đã mạnh dạn thay đổi chiến lược và chấp nhận mất tới 25% doanh thu. Tuy nhiên, cú bẻ lái ngoạn mục này đã giúp họ phát triển cực nhanh và cuối cùng được Amazon mua lại với mức giá 1.2 tỷ $.

Zappos.com được sáng lập năm 1999 với định hướng ban đầu giống như nhiều công ty dotcom sinh ra trong thời kì bong bóng công nghệ: là một cửa hàng bán giày trực tuyến nhưng không thực sự nhập hay xuất một đôi giày nào cả. Khách hàng sẽ đặt mua giày trên website, đơn đặt hàng sẽ được chuyển tới các nhà cung cấp và giày sẽ được nhà cung cấp chuyển tới tận tay khách hàng.

“Trên lý thuyết, đó là 1 ý tưởng tuyệt vời” – Tony Hsieh. Nhưng thực tế lại không như vậy. Sau 4 năm vận hành, Zappos.com đã không thể có lợi nhuận và thu hút đầu tư, doanh số bán giày trên toàn quốc chỉ đang bắt đầu phục hồi từ cuộc suy thoái năm 2001. Hsieh nhận ra rằng, để tồn tại công ty cần phải tạm dừng việc bán những đôi giày sneaker phổ biến và bán thứ giá trị hơn: sự trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Điều đó chỉ thực hiện được khi công ty tự kiểm soát được các đơn đặt hàng tới các nhà cung cấp, và do vậy Zappos cần tự chuyển những chiếc giày cho khách hàng của mình.

“Là 1 công ty thương mại điện tử, lẽ ra chúng tôi nên coi việc lưu trữ và phân phối là năng lực cốt lõi ngay từ đầu” Hsieh viết trong cuốn Delivering Happiness.

“Giao phó công việc chăm sóc khách hàng cho những nhà cung cấp, tin tưởng rằng họ cũng quan tâm đến khách hàng như chúng tôi quả là một trong những sai lầm lớn nhất của chúng tôi. Nếu không hành động nhanh chóng, nó đã giết chết Zappos.”

Đến năm 2003, doanh số từ bán hàng trực tiếp đã chiếm 75 % doanh số bán hàng. Chỉ qua một đêm, Zappos quyết định bỏ hoàn toàn 25% doanh số còn lại và chỉ bán những gì họ có sẳn trong kho để dành trọn nỗ lực vào dịch vụ khách hàng. “Chúng tôi đã thay đổi chiến lược và chấp nhận mất 25 % doanh thu. Đó thực sự là 1 cuộc cách mạng ảnh hưởng đến vận mệnh công ty.” -Hsieh nói

Và anh đã đặt cược vào những nhân viên của mình, đầu tư số tiền cho dịch vụ khách hàng mà lẽ ra phải dùng cho việc quảng cáo. Ông chỉ tuyển những người có thể chia sẻ giá trị của Zappos, và khuyến khích họ làm bất kỳ điều gì mà họ cho là đúng đắn với khách hàng quen của mình. Hsieh, người sở hữu hình xăm Zappos trên đầu, đã khuyến khích xây dựng văn hóa công ty nơi mà “bằng cách nào đó mọi người đều có đôi chút kì quặc”.

Khách hàng trở nên hạnh phúc hơn khi  trải nghiệm dịch vụ của Zappos. Nhân viên hạnh phúc hơn với văn hóa độc đáo của công ty. Và điều tuyệt vời hơn cả là tổng doanh số của công ty đã đạt mức 2 tỷ đô la, được thúc đẩy bằng cách truyền miệng của khách hàng. “Bộ phận Marketing của chúng tôi chính là  khách hàng” –  Hsieh đã nói vậy. Tháng 11 năm 2009, Amazon đã đồng ý mua lại Zappos với giá 1.2 tỷ đô la.

Hsieh không bao giờ sử dụng khái niệm “pivot” để miêu tả sự thay đổi chiến lược của mình. Thay vào đó, theo anh :"Đơn giản là tôi biết mình muốn Zappos đại diện cho những giá trị và ý nghĩa gì"