Trước hết mời cả nhà cùng nắm lại những điều cơ bản về KPI.

1. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.

• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn...

2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

• 1. S – Specific: Cụ thể

• 2. M – Measurable: Đo lường được

• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được

• 4. R - Realistics:Thực tế

• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV

- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.

4. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.

- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.

- Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

Giờ là các bước xây cụ thể. Thực tế thì hơi khác với lý thuyết 1 tí : Quy trình và hướng dẫn xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Ví dụ cụ thể về KPI:

Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược

Những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.

Hình dưới đây chỉ ra làm thế nào mà một bản đồ chiến lược có thể giúp doanh nghiệp xác định KPI:

Tùy thuộc vào tuyên bố giá trị, mỗi công ty có thể lập chiến lược kinh doanh và xác định được hạng mục Cấp độ 3 (tác nhân thúc đẩy giá trị) nào là quan trọng hơn cả. Ví dụ, một công ty đi theo tuyên bố giá trị “vận hành xuất sắc” phải đặt ưu tiên hàng đầu lên các hoạt động nội bộ, lập chiến lược kinh doanh do đó cần nhấn mạnh “hiệu quả làm việc nội bộ” và sẽ có thêm nhiều chỉ số KPI cho khía cạnh đó.

Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

- Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

- Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

- Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.

- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

- Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.

Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)

Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp. Nói cách khác, để có được câu trả lời, bạn cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi. Nếu không có câu hỏi nào cần phải trả lời thì không cần một phép đo lường nào cả.

Dưới đây là một vài lời khuyên để đề ra các KPQ:

- Đảm bảo chúng liên quan mật thiết đến doanh nghiệp

Rất nhiều công ty đã phạm sai lầm khi sử dụng lại KPQ và cuối cùng rút ra KPI từ những công ty khác. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp là duy nhất và việc xác định điều gì là quan trọng nhất đối với tiêu chí của công ty bạn là rất cần thiết.

- Kết nối càng nhiều người càng tốt

Bằng cách cho phép nhân viên cũng như những bên liên quan tham gia vào việc đưa ra ý kiến, các doanh nghiệp sẽ có thể đảm bảo được tính thích đáng và nhất quán. Sau cùng thì, cả KPQ lẫn chỉ số KPI đều phục vụ trong việc chỉ đạo mọi người đi theo một hướng đi nhất định, do đó, càng nhiều người hiểu và đồng tình với những câu hỏi thì càng tốt.

- Đảm bảo tính chính xác của KPQ

Với từng tác nhân thúc đẩy giá trị, cần phải có từ 1 cho đến 2 KPQ để tránh trường hợp đo lường không có mục đích. Câu hỏi cần phải ngắn gọn, rõ ràng và không dùng thuật ngữ.

- Sử dụng câu hỏi mở

Vì KPQ cung cấp bối cảnh cho KPI để đưa ra được câu trả lời, chúng cần phải được xây dựng trên hình thức câu hỏi mở nhằm gợi lên sự suy nghĩ, giải thích và thảo luận. Đôi khi người ta lại quên mất mục đích của việc đo lường là để sau cùng có thể cải thiện được hiệu suất và quản lý kinh doanh hiệu quả. Vì vậy, chỉ những câu trả lời Có/Không là không đủ.

- Tập trung vào hiện tại và tương lai: KPQ nên dẫn dắt được chúng ta đến tương lai để bắt đầu cải thiện. Việc hỏi những câu hỏi như “Chúng ta đã làm được việc XYZ chưa?” là tự đi vào ngõ cụt. Thay vào đó, các KPQ nên là “Chúng ta đã thực hiện việc XYZ tốt đến đâu?”

- Sàng lọc KPQ trong quá trình sử dụng

Một khi KPQ được hình thành, câu trả lời của chúng cần được sử dụng để đánh giá sự hiệu quả của các chỉ số KPI, thông qua việc trả lời được những câu hỏi đó và giúp chúng ta đưa ra những quyết định sáng suốt hơn. Các doanh nghiệp cần phải luôn luôn điều chỉnh KPQ để đảm bảo tính phù hợp qua thời gian.

Sau khi xem xét việc các Chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta sẽ đến với phần viết xuống các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế.

Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

- Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu

Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:

- Phương thức thu thập dữ liệu

Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà bạn xác định cho KPI, bạn có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác. Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn và bối cảnh vô giá.

Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau.

- Nguồn dữ liệu

Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu, bạn có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.

- Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá

Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá.

Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến.

- Tần suất

Bạn cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI. Ví dụ, các KPI nội bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm. Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần suất nào sản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các KPQ.

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh

- Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.

- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra. Do đó, bạn không thể cứ đơn giản xác định bạn muốn đo lường cái gì và đo như thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà bạn muốn đến. Đây là bước mà bạn chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà bạn mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định. Một mục tiêu tốt sẽ:

- Cụ thể và có giới hạn thời gian

- Mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được

- Dựa vào các thông tin chất lượng

Các mục tiêu có thể được thiết lập một cách tuyệt đối (ví dụ, tăng lên đến 100), thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ như lọt vào top 100 trong lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngân sách).

Một số lời khuyên cho việc thiết lập mục tiêu:

- Đánh giá các dữ liệu lịch sử và các xu hướng

- Cân nhắc các biến động trong hiệu suất, ví dụ như đỉnh, đoạn trũng, thời vụ

- Cân nhắc các mối quan hệ nhân-quả

- Xem xét mọi sự lệ thuộc vào các yếu tố khác

Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh. Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương).

Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

Lưu ý: Với mỗi chỉ số KPI, cần phải có:

- Số nhận diện KPI : Số nhận dạng độc nhất này sẽ giúp theo dõi mọi chỉ số và tạo điều kiện dễ dàng cho các hệ thống tự động hóa.

- Tên các chỉ số : Đây là tên gọi ngắn giải thích rõ ý chính của chỉ số

- Chủ sở hữu KPI : Xác định người/bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện hiệu quả kinh doanh.

Tóm lại chúng ta có 8 bước:

Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)

Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu

Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh

Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

1.Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng BSC&KPI

Nói đên việc “chuẩn bị cơ sở hạ tầng” dễ làm người ta nghĩ đến những công việc phức tạp đòi hỏi đầu tư công sức và thời gian, nhưng thực tế để chuẩn bị cho việc ứng dụng BSC & KPI thì lại có sự đòi hỏi khá đơn giản đối với mỗi doanh nghiệp mà bản chất đây cũng là những chức năng, nhiệm vụ không thể thiếu được của tổ chức nhưng có thể do thói quen, do sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo mà những chức năng chưa được đặt đúng vai trò của nó, đó là:

Cần phải kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Xây dựng và phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp

Vai trò của những bước chuẩn bị cần thiết này có lẽ không cần phải nhấn mạnh lại khi đây chính là yếu tố nhằm khắc phục những sai lầm cơ bản trong quá trình triển khai và ứng dụng BSC & KPI nêu trên.

2.Xây dựng BSC & KPI

BSC & KPI là một công cụ khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Do đó để áp dụng thành công đòi hỏi mỗi doanh nghiệp triển khai cần nghiên cứu kỹ lưỡng để có được một hệ thống tối ưu nhất ngay lần đầu tiên áp dụng. Những yếu tố quan trọng cho bước triển khai xây dựng này là

Lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC&KPI phù hợp BSC&KPI khi được áp dụng sẽ là một công cụ nhằm định hướng hệ thống chiến lược và mục tiêu, quản lý hiệu suất của doanh nghiệp do đó những đối tượng được lựa chọn để triển khai xây dựng hệ thống này chắc chắn phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của tổ chức, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp sẽ nắm vai trò của định hướng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống.

Tăng cường công tác truyền thông biến BSC&KPI thành một nét trong vắn hóa doanh nghiệp: cũng như bất cứ một hệ thống quản trị nào khác, BSC&KPI đòi hỏi cá nhân trong tổ chức đều chủ động tham gia một cách tích cực, do đó trong quá trình triển khai xây dựng, việc thường xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong tổ chức về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng như ứng dụng sau này sẽ trôi chảy hơn.

Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: chúng ta đều biết một điều là không một đơn vị tư vấn nào có thể xây dựng được một hệ thống BSC&KPI cho doanh nghiệp tốt hơn chính họ, nhưng việc lựa chọn một đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua những bế tắc trong quá trình triển khai xây dựng.

3.Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả.

Những giá trị mà BSC&KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của tổ chức. Đối với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp để phát huy giá trị của hệ thống BSC&KPI thì tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống BSC&KPI với hệ thống chính sách nhân sự khác của tổ chức:

Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến: điều này đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và tất nhiên hai yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình.

Sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó, ứng dụng kết quả đánh giá KPI như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay.

I. MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ.

1. Mục đích:

- Đánh giá kết quả công việc của các cá nhân và bộ phận trên cơ sở so sánh với mục tiêu, nhiệm vụ đã giao cho cá nhân/bộ phận– định hướng nổ lực phấn đấu của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

- Xây dựng và phát triển nhân sự: đảm bảo các thành viên trong tổ chức luôn ở trạng thái cải tiến và phát triển.

- Tạo động lực nhân viên làm việc và hoàn thành tốt mục tiêu đã được giao.

2. Nguyên tắc áp dụng:

- Đánh giá kết quả công việc phải mang tính thực tế.

- Thẳng thắn, trung thực: đánh giá khách quan và căn cứ vào kết quả công việc mà nhân viên đã thực hiện trong kỳ đánh giá.

- Nhất quán: thực hiện thống nhất đối với các Bộ phận và ở các cấp quản lý về cách thức thực hiện

II. ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ

Phòng NS-HC chia làm 03 nhóm đối tượng cho công tác đánh giá hòan thành như sau:

- Cấp phó phòng : 03 nhân viên

- Cấp chuyên viên : 02 nhân viên

- Cấp NV nghiệp vụ : 07 nhân viên

---------------------------------------------

Tổng cộng : 12 nhân viên

III.XÂY DỰNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

1. Tiêu chí đánh giá hòan thành nhóm của phòng NS-HC

Cơ sở đánh giá hòan thành cho từng nhóm :

1.1. Mục tiêu công việc

1.2. Tiêu chuẩn công việc

1.3. Thái độ thực hiện

Dự kiến chia làm 05 nhóm tiêu chí.

- Mục tiêu của BGĐ giao cho Phòng NS-HC

- Mục tiêu phân bổ của Phòng NS-HC cho từng nhóm đảm trách

- Công việc hiện đang đảm nhiệm của từng cá nhân (Mô tả công việc)

- Sự tuân thủ nội qui kỷ luật của từng cá nhân

- Năng lực và sự sáng tạo trong công việc

2. Tiêu chí đánh giá hòan thành nhóm của phòng NS-HC

Áp dụng phương pháp bảng điểm

Thang điểm đánh giá:

- Mỗi tiêu chuẩn công việc được xác định các cấp độ hòan thành.

- Việc đánh giá sẽ dựa vào kết quả của cấp độ hòan thành của các tiêu chuẩn công việc.

- Dựa trên bảng đánh giá cấp độ hòan thành cho từng tiêu chí xây dựng thang điểm đánh giá được xây dựng gồm 05 mức thang điểm như sau:

+ Mức 1: Chưa đạt

+ Mức 2: Trung bình

+ Mức 3: Khá

+ Mức 4: Tốt

+ Mức 5: Suất sắc.

3. Trọng số công việc : 

- Mỗi vị trí công việc có những tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Các tiêu chuẩn công việc có tính quan trọng sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng trọng số của các tiêu chuẩn công việc là 100%

4. Chính sách đánh giá: 

4.1 Tiêu chuẩn đánh giá hòan thành cá nhân.

IV. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

1. Đánh giá kết quả công việc định kỳ:

- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện theo định kỳ 06 tháng/lần trong khoảng thời gian từ ngày 1 đến ngày 15 của tháng 7 và tháng 1 hàng năm.

- Biểu mẫu sử dụng đánh giá nhân viên do Phòng HCNS ban hành và thống nhất áp dụng chung trong toàn công ty.

- Quá trình đánh giá kết quả công việc được phân bổ như sau:

+ Các Trưởng đơn vị do Giám đốc đánh giá.

+ Nhân viên các bộ phận do Trưởng đơn vị quản lý trực tiếp đánh giá.

+ Các cấp giám sát, Tổ trưởng do nhân viên quản lý trực tiếp đánh giá (nếu có) thông qua chuẩn y của Trưởng đơn vị.

2. Thủ tục tiến hành đánh giá:

- Phòng HCNS soạn thảo hoặc chỉnh sửa form biểu mẫu đánh giá kết quả công việc của nhân viên kèm theo hướng dẫn cho các Trưởng đơn vị vào tháng 5 của năm. Nếu không có sự chỉnh sửa thì form biểu mẫu được ban hành cho kỳ đánh giá đầu tiên vẫn áp dụng tiếp tục cho các kỳ đánh giá kế tiếp.

- Phòng HCNS hướng dẫn các Trưởng đơn vị chuẩn bị những nội dung sau đây trước khi bắt đầu đánh giá:

+ Bảng mô tả công việc của nhân viên

+ Các mục tiêu (đã phân bổ cho nhân viên theo mục tiêu chung của Công ty)

+ Theo dõi kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên.

+ Thông tin, số liệu cần thiết để làm bằng chứng

+ Thời gian thực hiện,...

- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là sự gặp gỡ, trao đổi giữa Trưởng đơn vị và nhân viên thông qua kết quả thực hiện mục tiêu công việc đã được giao. Do vậy, trước thời gian đánh giá từ 1 đến 2 tuần Trưởng đơn vị thông báo cho nhân viên chi tiết quá trình đánh giá và thời gian cụ thể cho từng nhân viên biết để chuẩn bị

- Việc đánh giá sẽ thực hiện theo tiến trình được mô tả trong tài liệu số ……, ngày …….

- Trưởng đơn vị tổng hợp hoàn tất báo cáo gửi cho nhân viên xem qua và thêm các ý kiến nhận xét của họ (nếu có). Trong vòng tối đa 2 ngày nhân viên ký xác nhận và trả về Trưởng đơn vị.

- Bản đánh giá kết quả công việc của nhân viên được lập thành 3 bản:

+ Bản gốc gửi về Trưởng phòng NS-HC

+ Trưởng đơn vị: 1 bản sao

+ Nhân viên: 1 bản sao

- Phòng NS-HC tổng hợp, phân tích kết quả đánh giá, lập báo cáo và các khuyến nghị về việc cải thiện hiệu quả công tác, các nhu cầu đào tạo hoặc đề xuất khen thưởng đối với các cá nhân đạt được kết quả công việc theo mục tiêu đã giao, trình Ban giám đốc xem xét.

- Phòng HCNS gửi thông tin phản hồi đến các Trưởng đơn vị và lưu bản gốc trong hồ sơ nhân sự làm cơ sở để xem xét cho lần đánh giá kế tiếp.

Quá trình đánh giá kết thúc.

V. XÁC ĐỊNH MỨC THƯỞNG HÒAN THÀNH MỤC TIÊU

1. Tiêu chuẩn chung

- Nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, hàng năm công ty căn cứ vào kết quả hoàn thành mục tiêu công việc của các cá nhân và bộ phận thông qua các kỳ đánh giá, công ty sẽ xem xét và có chế độ tiền thưởng cho nhân viên. Các thông tin xét thưởng bao gồm:

+ Vị trí công việc

+ Mức lương vị trí công việc

+ Hệ số thưởng (tùy mức độ phức tạp của từng công việc của từng phòng ban)

+ Số tháng tính thưởng trong/năm (theo hạng công việc của qui chế lương)

+ Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc cá nhân

+ Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc của bộ phận

+ Trọng số cá nhân

+ Trọng số bộ phận

- Khi cá nhân hoàn thành công việc 100% và bộ phận hoàn thành công việc 100% thì cá nhân mới được hưởng trọn số tiền thưởng.

- Khi cá nhân hoàn thành 100%, mà bộ phận không hoàn thành hoặc ngược lại, thì cá nhân chỉ được hưởng theo tỉ lệ.

- Trọng số cá nhân và trọng số bộ phận được xác định tùy vào mức độ yêu cầu mục tiêu cá nhân so với mục tiêu của bộ phận (thông thường trọng số cá nhân khoảng 70%, trọng số bộ phận 30% hoặc 80% và 20%)

2. Phương pháp chia thưởng theo hệ số quỹ lương tăng lên :

Ví dụ : Trong tháng 08/2... có số liệu như sau:

- Mức thưởng tiêu chuẩn là 3.000.000đ

- Các thông số hòan thành đánh giá như các ví dụ như trên

2.1 Tổng tiền thưởng

Mức tiền thưởng qui định x % HT đơn vị = 2.700.000đ

VI. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HÒAN THÀNH CỦA KHỐI PHÒNG BAN

Tương tự phòng nhân sự hành chánh nhưng áp dụng cho 04 khối phòng ban

- Phòng NS-HC

- Phòng KHĐH

- Phòng TKCN

- TT Mẫu

VI. QUI ĐỊNH CHUNG:

1. Biểu mẫu sử dụng

1.1 Qui chế hoạt động của các bộ phận.

1.2 Bản mô tả công việc và yêu cầu tiêu chuẩn chức danh.

1.3 Kế hoạch mục tiêu

1.4 Theo dõi kế hoạch thực hiện mục tiêu

1.5 Phiếu đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

1.6 Phiếu tổng hợp thông tin đánh giá ứng viên (thông qua phỏng vấn)

1.7 Danh sách nhân viên đề xuất khen thưởng (hàng năm)

1.8 Danh sách nhân viên cần đào tạo (đào tạo nội bộ, gửi đi đào tạo)

2. Định kỳ 1 năm Phòng HCNS sẽ lên kế hoạch xem xét chỉnh sửa chính sách đánh giá kết quả công việc. Mức thưởng cho nhóm công việc nào không điều chỉnh coi như vẫn giữ nguyên và áp dụng theo chính sách cũ.

3. Chính sách này được Giám đốc phê duyệt, áp dụng kể từ ngày 01/07/2007 và thay thế các văn bản qui định trước đây khác với chính sách này.

Định nghĩa thì hẳn ai cũng biết: “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển

BSC thì áp dụng nhiều ở cấp doanh nghiệp, và giờ có vẻ các cá nhân họ cũng đang tìm cách vận vào thân. Nhưng vận như thế nào thì cả là một vấn đề. Tôi thấy mọi người thường biến đổi thành: bên trong (quy trình nội bộ) – bên ngoài (khách hàng) – tài chính – học hỏi & phát triển.

Để hiểu về BSC có thể nhìn vào các slide dưới đây của OCD để biết hơn:

Các bước triển khai BSC:

Xây dựng bản đồ chiến lược

Một ví dụ cụ thể:

Một ví dụ nữa của Southwest Airline’s BSC:

Cụ thể hóa ra các tiêu chí KPI

Nhìn vào những slide trên thì chúng ta có thể thấy những điều cơ bản về BSC. Nhưng để làm được thì không dễ dàng gì. Để cụ thể hơn chúng ta cùng nhìn ví dụ ở đây nữa: Đây là bảng chỉ tiêu đánh giá theo phương pháp bảng điểm cân bằng.

Phân loại:

A và B - những chỉ tiêu cần định kỳ báo cáo cho lãnh đạo công ty, trong đó A là chỉ tiêu trọng yếu.

C - những chỉ tiêu khối theo dõi và chỉ báo cáo công ty khi có yêu cầu

Trọng số:

-Tổng trọng số 4 mục tiêu của BSC (Tài chính + Khách hàng + Nội bô + Học hỏi & phát triển) là 100%

-Tổng trọng số của các chỉ tiêu trong một mục tiêu là 100 %

Cách cho điểm

1, Điểm của chỉ tiêu được tính dựa trên kết quả thực tế so với kế hoạch:

+ Đạt 100 điểm nếu kết quả thực tế vừa đúng so với kế hoạch

+ Cộng (+) 1 điểm nếu thực tế tốt hơn so với kế hoạch 1%. Cộng tối đa 100 điểm cho một chỉ tiêu

+ Trừ (-) 2 điểm nếu thực tế “tệ” hơn so với kế hoạch 1%. Điểm trừ tối đa là hết số điểm của mục tiêu

+ Các chỉ tiêu quy định ngày ban hành/hoặc ngày đưa vào ứng dụng..., nếu chậm 1 tháng sẽ trừ 20% số điểm của chỉ tiêu đó.

+ Các chỉ tiêu liên quan đến báo cáo "Kịp thời/đúng hạn":

++ Nếu báo cáo tháng: chậm 1 ngày trừ 3 điểm của chỉ tiêu đó

++ Nếu báo cáo Quý : chậm 1 Tuần trừ 3 điểm của chỉ tiêu đó

++ Nếu báo cáo năm : chậm 1 tuần trừ 5 điểm của chỉ tiêu đó

2, Tổng điểm thực hiện cuối kỳ được tính bằng công thức sau:

Tổng điểm thực hiện = ∑ ((điểm chỉ tiêu) x (trọng số của chỉ tiêu) x (trọng số của nhóm))

3, Nếu kết quả đúng như kế hoạch, tổng điểm thực hiện sẽ là 100 điểm

4, Nếu kết quả vượt kế hoạch, tổng điểm thực hiện sẽ là lớn hơn 100 điểm

Đánh giá hoàn thành kế hoạch:

a - Đơn vị được xem là hoàn thành kế hoạch nếu có tổng điểm thực hiện từ 100 điểm trở lên (ĐK cần), đồng thời tất cả các chỉ tiêu A phải đạt tối thiểu 80 điểm trở lên, trong đó chỉ tiêu "Lãi gộp khối" phải đạt từ 90 điểm trở lên (ĐK đủ).

b - Đơn vị xem là không hoàn thành kế hoạch nếu không đạt được một trong 2 điều kiện nêu ở mục (a)

Một trong những câu hỏi đau đầu mà ai làm sếp rồi ai làm Nhân sự đề phải phải trả lời. Đó là "cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả ?" Thực ra để trả lời được câu này là cả 1 nỗ lực lớn và trường kỳ. Vì đơn giản, mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh. Và công ty cũng vậy. Mỗi công ty, mỗi lĩnh vực một kiểu. Rồi thì mỗi nhân viên một kiểu. Làm sao đây ?

Theo cá nhân tôi, trước hết chúng ta nên có cùng cái nhìn cùng 1 khái niệm trước khi bàn sâu hơn. Quản lý chính là 1. theo dõi ; 2. kiểm tra; 3. đánh giá; 4. điều chỉnh để đạt được mục đích. Nếu tìm hiểu về quản lý thì sẽ thấy nhiều định nghĩa hơn nữa như:

- Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm " .

- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.

- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định".

- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích".

- Peter. F. Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công".

Mỗi người mỗi kiểu. Tôi thì tôi quan niệm như vậy. Ông làm quản lý và là nhân viên của phòng quản lý thì các nhiệm vụ của ông sẽ là: 1. theo dõi ; 2. kiểm tra; 3. đánh giá; 4. điều chỉnh để đạt được mục đích của phòng. Thế thôi. Còn những cái mở rộng khác như kế hoạch, mục tiêu gì gì đó thì tôi nghĩ nên cho vào khái niệm quản trị.

Từ đó chúng ta bàn đến từ Quản lý Nhân sự. Quản lý nhân sự = thực hiện 4 chức năng trên đối với đối tượng là Nhân sự (hay còn gọi là nhân viên). Nhân sự với tôi mang nghĩa rộng hơn bao gồm nhân viên + sếp và các yếu tố trên sếp 

Quản lý nhân sự thế nào cho hiệu quả ? Nếu bạn đang là sếp tổng của 1 công ty thì theo tôi bạn nên phân cho 1 ai đó chuyên về quản lý nhân sự. Như thế cho nhẹ đầu. Mình còn phải làm việc khác. Tiền có tự về đâu mà suốt ngày quản mới chả lý, nhân với chả sự. (Một chút tự ngẫm vào thân). Nhưng thuê thêm 1 thằng thì lại tốn thêm chi phí. Tôi nghĩ tốn cũng được. Nó lo cho mình thì mình đỡ tốn thời gian. Vấn đề chính ở đây là kiếm được đứa được việc. Mà đứa được việc đó nó phải hiểu mình, phải chủ động, phải biết nghĩ ra việc. Chứ tuyển 1 đứa về chỉ để làm bảo hiểm xã hội, chấm công không thì quá chán.

Đấy quản lý nhân sự hiệu quả đối với Big boss là vậy.

Nhưng với sếp nhỡ và anh em phòng nhân sự thì ra sao ? Đó chính là:

1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt - BigData: hệ thống thông tin nhân sự mà không thể trả lời các câu hỏi về nhân sự trong vòng 5 phút thì hệ thống đó không phải hoàn hảo. Cũng không cần thiết phải phần mềm phần mềm nọ. Nhưng nếu có thì tốt thơn. Tôi nghĩ quản lý trên excel cũng ổn với quy mô công ty tầm 200 người. Hệ thống thông tin nhân sự sẽ bao gồm:

- Bảng theo dõi thông tin nhân sự: đây là bảng gồm rất rất nhiều trường từ họ tên, mã số cho đến kinh nghiệm làm việc, thời gian hết hạn hợp đồng ...

- Bảng theo dõi tuyển dụng: là bảng cho thấy được ai vào công ty, mức lương bao nhiêu, ai qua thử việc, ai không qua thử việc ....

- Bảng theo dõi đào tạo: là một cái bảng khác cho thấy hết các thông tin về kinh nghiệm, chứng chỉ, các khóa học đã trải qua và những khóa học nào nên học.

- Bảng theo dõi lương: bảng cho thấy thông tin về lương, ai lương bao nhiêu, tăng lương lúc nào, tại sao lại tăng lương, lý do điều chuyển, giảm lương, thưởng ....

- Bảng theo dõi bảo hiểm xã hội: ai đã có sổ, tham gia BHXH được bao năm, sổ để đâu ....

2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ:

"Do mô hình mỗi doanh nghiệp khác nhau nên việc xây dựng quy trình nhân sự cần căn cứ vào quy mô, cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh mà có thể dựa vào đó để xây dựng quy trình nhân sự phù hợp .

Thông thường quy trình nhân sự sẽ bao gồm:

1. Tuyển dụng nhân sự

2.Đào tạo, phát triển và hoạch định nguồn nhân sự.

3.Các chế độ chính sách: bao gồm: lương thưởng, chế độ phúc lợi...

4.Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật áp dụng trong công ty. (Phần này bao gồm cả các vấn đề Luật lao động, luật bảo hiểm...các luật liên quan đến nhân sự. Và những văn bản dựa theo pháp luật mà xây dựng riêng cho công ty.

5.Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thông thường là vậy, trên thực tế còn tùy thuộc vào doanh nghiệp, với đặc thù kinh doanh có thể xây dựng quy trình phù hợp...

Mỗi một bước quy trình lại bao gồm những mục nhỏ, ví dụ như:

Tuyển dụng: bao gồm: các bước tuyển dụng: Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh công việc, các form mẫu tuyển dụng, các bước tuyển dụng theo hoạt động thực tiễn, thường thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ rút ngắn các bước tuyển dụng...Nhưng tiêu chí chung của các DN là: tuyển dụng nhanh, đáp ứng được đủ số lượng và chất lượng mà chi phí tuyển dụng thấp...

Do vậy, để xây dựng được 1 quy trình tuyển dụng khả thi, áp dụng vào thực tiễn thì cần xem mô hình kinh doanh của công ty bạn, tính chất và các vấn đề khác có liên quan mới có thể xây dựng quy trình hoàn chỉnh nhất."

3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ. Các bạn xem thêm ở đây:

[Dich] Human resources policies – Tên các chính sách nhân sự trong công ty

Danh sách các quy chế, quy định cần có trong công ty … ?

Tùy vào từng lĩnh vực và ngành nghề mà công ty sẽ có những chính sách và quy định khác nhau. Tuy nhiên dù thế nào thì công ty vẫn phải có chính sách vẫn phải có nội quy và ... vẫn nên có cái máy chấm công. Máy chấm công là một thứ phiền hà nhưng nó giúp ích rất nhiều cho quản lý nhân sự. Sẽ không còn kiểu đi muộn về sớm. Nhưng nó lại nảy sinh việc đi sớm làm muộn. Đến điểm danh 1 cái rồi đi ăn sáng. Sự thực là như thế. Công ty nào cũng mắc phải. Công ty nào cũng có người đến sớm, điểm danh 1 cái rồi đi ăn sáng. Điểm qua 1 chút các loại quy chế, quy định chính sách công ty nên có:

Quy che chat luong

Quy che danh gia nang suat lam viec nhan vien

Quy che dao tao

Quy che dieu dong va thuyen chuyen nhan su

Quy che ky luat cong viec

Quy che nang cap va cap moi may tinh

Quy che phan quyen ban lanh dao

Quy che truy cap he thong thong tin

Quy dinh ve cong tac phi

QUY CHE KY LUAT LAO DONG

Quy dinh cham cong

Quy dinh ve ky luat lao dong

Quy dinh thuong gioi thieu ung vien

Với tôi chỉ cần 3 yếu tố này tôi đã cho rằng quản lý nhân sự như vậy là hiệu quả. Nhưng ở đời người ta còn muốn hơn nữa. Và rồi người đời sẽ yêu cầu, cách quản lý nhân sự hiệu quả là làm sao cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả làm việc, năng suất làm việc cao ... Tức là liên quan đến những cái thu được. Vậy thì chúng ta thêm :

4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng:

Mô tả công việc rất quan trọng: nó xác định ai là người có trách nhiệm thực hiện công việc và ai là người đảm bảo nhiệm vụ lớn được hoàn thành. Một hệ thống mô tả công việc hợp lý, phân chia nhiệm vụ “ đúng người đúng việc” sẽ là biện pháp quản lý hiệu quả.

Một người quản lý xuất sắc là người cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức rõ ràng về công việc được giao. Anh em sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc với năng suất và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn của sếp. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và sếp.

5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên : Anh em có mô tả công việc, có mục tiêu mục đích nhưng không có hướng dẫn và được cung cấp các công cụ cần thiết thì tôi tin là anh em nếu có làm thì cũng chỉ được 1 hiệu quả. Các nhân viên mới thì thôi rồi khỏi phải nói. Chắc chắn là phải cần hướng dẫn. Còn các nhân viên đã có kinh nghiệm, mặc dù chúng ta có đôi phần yên tâm hơn nhưng vẫn nên có một buổi trao đổi cụ thể về cách làm để chắc chắn.

Tất yếu, nhân viên phải có tất cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ. Chúng bao gồm dụng cụ, không gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lý, khả năng tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết. Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là điều không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên. Nó giúp nhân viên thích nghi với vai trò mới, hòa đồng với đồng nghiệp và môi trường làm việc một cách thoải mái.

6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán.

Nên tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thường kì, đây là nơi nhân viên và sếp có thể thảo luận bất cứ vấn đề gì đã xảy ra và chấm điểm cho hoạt động của nhân viên. Thêm vào đó, người quản lý nên sáng tạo một diễn đàn cho những thảo luận trong công ty và giải quyết các vấn đề của nhân viên. Cuối cùng, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu lương bổng cũng được đánh giá thường kì. Rõ ràng, họ sẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng đáng về mặt tài chính.

Tốt nhất là nên dùng KPI và có một buổi trao đổi cụ thể, tầm 6 tháng nên có 1 lần. Coi như là buổi xúc tiến lại.

7. Thưởng phạt chắc chắn.

Điều cuối cùng rất đơn giản: trao thưởng xứng đáng cho nhân viên vì làm việc tốt và những cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải là các khoản tiền hậu hĩnh. Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian nghỉ ngơi để xem các trận đấu World Cup chẳng hạn, hay tham gia các hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa là bữa trưa được phục vụ miễn phí. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.

Và có thưởng phải có phạt, tôi nghĩ nên phạt một cách chắc chắn. Nói là làm. Đi muộn thì trừ phạt là điều đương nhiên. Không hoàn thành công việc giảm thu nhập là đúng. Nếu không có phạt anh em sẽ có xu hương mặc kệ công việc nhiều hơn.

Một công ty mà có đủ 7 điều này thì quá ổn rồi. Có vẽ thêm hoa lá cành thì cũng chỉ là mấy cái như: từ điển năng lực, quản trị tri thức, lộ trình công danh vv và vv. Đó chính là 7 cách để quản lý nhân sự hiệu quả.